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Executive Spotlight · Professional Services
Delegating some work to AI can make us significantly better. Delegating our ability to think is different.
Lucas Presentacion started work young, in a call center, where efficiency was never about handling a case but about resolving it. A decade of commercial strategy later he runs go-to-market at Kelly, and he still measures outreach the same way. He talks about why the first part of networking is listening, what go-to-market has in common with journalism, and the one thing he does not want anyone handing to a machine.
Lucas Presentacion
Head of GTM and Commercial Innovation, Kelly · September 15, 2026
Lucas Presentacion is a co-founder of The Human Ledger.
You've spent a lot of your career helping companies identify the right accounts, understand their buyers, and create opportunities. What has that experience taught you about the difference between simply reaching more people and actually creating meaningful business conversations?
Funny you mention this because I started working at a very young age in a call center. I remember how everything was centered around efficiency, but efficiency wasn't just about handling cases. It was about resolving them. That problem solving culture stayed with me, and eventually became one of the foundations of how I approach sales.
When I moved into lead generation, I started applying that same mindset. If I want to sell more, I need to sell better. I don't want just one sale. I want the second one. I want to build bridges and relationships that last.
That changed the way my team and I approached outreach. I became much more interested in understanding our clients' pain points, where their operations actually hurt, and what problems we could help solve.
That approach helped me build the team and network I have today. I've learned that when you genuinely care about people, people care about you. That's when you stop being another person trying to sell something and start becoming relevant to them.
“If I want to sell more, I need to sell better.”
AI has dramatically changed how quickly you can research a market, understand a company, and prepare for outreach. How has working with AI changed your own performance, and where do you still believe human judgment makes the biggest difference?
What AI is doing for commercial teams is fantastic, but only if we know where to invest the time and resources we're gaining back.
For me, it's simple. If you have more time during your sales cycle, you have more time to talk to people.
Whenever I approach a lead, I try to remove from my mind the immediate need to sell our business model. We'll eventually get there. The first part of networking should be about listening. I want to understand their problems, potential solutions, timelines, budgets, stories, the work they've already put in, and why all of those things matter to them.
Once we deeply understand the actual need, gap, or area of opportunity, then we can bring our team of experts together and think about what we can actually deliver.
AI gives us the opportunity to spend less time on repetitive work and more time doing that. The goal shouldn't just be generating revenue. It should be using the time we gain back to understand people better and build solutions that genuinely make our partners' lives and operations easier.
Sales teams now have access to more data, automation, and intelligence than ever before. With all of that technology available, why do you think getting the human side of outreach right has actually become more important?
There seems to be something intrinsic to humans about wanting to talk to other humans. Empathy is wired into the way we connect, and I think that naturally draws us toward interactions that feel real.
I remember learning back in college that some of the best business developers were the ones capable of putting themselves in their clients' shoes. That stayed with me because an empathetic approach can bring down walls at the commercial level.
Having more data can help you understand an account, but being relevant to the person on the other side of the conversation is different.
That's where I think we need to take advantage of our human side. Our ability to listen, understand context, relate to someone else's experience, and create a warm interaction still matters. Technology can help us arrive at the conversation better prepared, but what we do with that conversation is ultimately human.
“Technology can help us arrive at the conversation better prepared, but what we do with that conversation is ultimately human.”
You've worked on GTM strategies across very different industries and buyer groups. What have you learned about why a strategy that works in one market can completely fail in another?
I've had the opportunity to develop strategies across many industries and companies, and one of the challenges I faced earlier in my career was learning when to challenge an idea.
I would sometimes work with top executives who had very clear ideas about what should work, but those ideas had not always been properly validated against the market. Early in my career, opposing that thinking wasn't easy, and I learned how costly it can be when a team executes an assumption without questioning it.
You can have the best product, a great business model, and a team full of rockstars, but you still have to be adaptable. Markets are made of people, and you have to understand how to adapt your knowledge and experience to the people you're trying to become relevant to.
I'm grateful that I've had the opportunity to partner with amazing leaders who encouraged me to raise my voice. Good leadership empowers you to challenge assumptions because you care about the team and the outcome.
For me, adaptability doesn't mean abandoning what you know. It means knowing how to adapt what you know to the people and market in front of you.
“Good leadership empowers you to challenge assumptions because you care about the team and the outcome.”
A big part of your work happens before anyone sends an email or makes a call, researching companies, identifying business signals, understanding buyers, and building the strategy. Why do you think that work behind the scenes matters so much to the quality of the conversation that eventually reaches the buyer?
You know, I actually think about this like the journalists I admired growing up. I remember watching Justice League as a kid and seeing Lois Lane and Jimmy Olsen constantly digging for information, trying to understand what was really happening and getting people to look in the right place.
Of course, I'm far from being Lois Lane, but I love thinking of what we do in GTM as being a kind of commercial journalist.
We need to stay on top of what's happening, where things are moving, and how businesses and markets are changing. The research and analysis behind an outreach campaign begin long before anyone sends an email or makes a call.
And strangely enough, I think good research begins with people.
When you talk to actual human beings and develop meaningful relationships, you become a better researcher. Those conversations teach you what questions to ask, what signals matter, and where you should be looking.
That strengthens your analytical skills and gives your team better resources to understand the market. Better relationships improve your research, better research improves your understanding, and better understanding helps you build the relationships you were looking for in the first place.
“The research and analysis behind an outreach campaign begin long before anyone sends an email or makes a call.”
As AI becomes part of everyday sales and GTM work, what skills do you think will separate the people who simply use these tools from the people who become significantly better because of them?
Analytical capability.
One pattern I'm starting to see, and that I don't particularly like, is people outsourcing the thinking process.
There are repetitive processes that can absolutely be passed to AI assistants or LLMs, and they can perform them incredibly well. But I believe the analytical process needs to remain human.
I recently heard about job applicants embedding instructions in their résumés that were intended for AI screening systems rather than human recruiters. The idea was that the instructions could influence the AI to prioritize or strongly recommend that candidate. Whether we're talking about hiring, sales, or another business function, the example raises an important question: what happens when we stop analyzing the output ourselves?
AI can process an incredible amount of information, but we still need people who can question what they're seeing, understand context, recognize when something doesn't make sense, and make their own judgment.
Analysis is a skill. Like any other skill, you have to train it, update your knowledge, incorporate new experiences, and continuously adapt.
Delegating some work to AI can make us significantly better. Delegating our ability to think is different. I believe professionals who continue developing their analytical capabilities will have a major advantage in the years ahead.
“Delegating some work to AI can make us significantly better. Delegating our ability to think is different.”
You co-founded The Human Ledger at a time when AI generated content and automated outreach are becoming more common everywhere. What did you feel was missing from the way we talk about business and technology, and what do you want The Human Ledger to bring back into that conversation?
First, I want to clarify something: we love AI. We just don't see AI as the end goal. Humans are the end goal.
We love what AI has done for us and the time it has given back to us in our day to day work. But what interests us most is what people do with that time and with the tools now available to them.
That's where The Human Ledger comes from.
We want to tell the stories people are creating through their work, their skills, their individual gifts, and their ability to adapt when things become difficult. Humans are incredibly good at facing challenging situations, learning from them, and finding ways forward.
The Human Ledger is intended to tell those stories and those journeys.
When we feature a top executive, we don't want people to see only the person sitting in that chair today. We want to understand how they got to that chair. What happened along the way? What did they learn? What challenged them? Who helped them? What did they have to overcome?
Technology is changing incredibly quickly, and we absolutely want to talk about it. But we want to see that change through the eyes of the people who are actually experiencing it, building with it, and adapting to it.
That's what we want The Human Ledger to bring to the conversation: the human side.
“We just don't see AI as the end goal. Humans are the end goal.”
Esta entrevista en español
Lucas Presentacion empezó a trabajar muy joven, en un call center, donde la eficiencia nunca se midió por atender un caso sino por resolverlo. Diez años de estrategia comercial después dirige el go-to-market en Kelly, y sigue midiendo la prospección igual. Habla de por qué la primera parte de hacer red es escuchar, de lo que el trabajo comercial tiene en común con el periodismo, y de lo único que no quiere que nadie le entregue a una máquina.
Lucas Presentacion es cofundador de The Human Ledger.
Ha dedicado buena parte de su carrera a ayudar a las empresas a identificar las cuentas correctas, entender a sus compradores y crear oportunidades. ¿Qué le ha enseñado esa experiencia sobre la diferencia entre simplemente llegar a más gente y realmente generar conversaciones de negocio con sentido?
Es curioso que lo mencione, porque yo empecé a trabajar muy joven en un call center. Recuerdo que todo giraba en torno a la eficiencia, pero la eficiencia no se trataba solo de atender casos. Se trataba de resolverlos. Esa cultura de resolver problemas se me quedó, y con el tiempo se volvió una de las bases de cómo abordo las ventas.
Cuando pasé a generación de leads, empecé a aplicar esa misma mentalidad. Si quiero vender más, necesito vender mejor. No quiero una sola venta. Quiero la segunda. Quiero construir puentes y relaciones que duren.
Eso cambió la forma en que mi equipo y yo abordábamos la prospección. Me interesé mucho más en entender los puntos de dolor de nuestros clientes, dónde les duele de verdad la operación, y qué problemas podíamos ayudar a resolver.
Ese enfoque me ayudó a construir el equipo y la red que tengo hoy. He aprendido que cuando uno se preocupa de verdad por las personas, las personas se preocupan por uno. Ahí es cuando uno deja de ser una persona más tratando de vender algo y empieza a ser relevante para ellas.
“Si quiero vender más, necesito vender mejor.”
La IA ha cambiado drásticamente la rapidez con la que se puede investigar un mercado, entender una empresa y preparar un acercamiento. ¿Cómo ha cambiado su propio desempeño trabajar con IA, y dónde sigue creyendo que el juicio humano hace la mayor diferencia?
Lo que la IA está haciendo por los equipos comerciales es fantástico, pero solo si sabemos dónde invertir el tiempo y los recursos que estamos recuperando.
Para mí es sencillo. Si tienes más tiempo dentro de tu ciclo de venta, tienes más tiempo para hablar con personas.
Cada vez que me acerco a un lead, trato de quitarme de la cabeza la necesidad inmediata de vender nuestro modelo de negocio. Eventualmente vamos a llegar ahí. La primera parte de hacer red debería ser escuchar. Quiero entender sus problemas, las posibles soluciones, los tiempos, los presupuestos, las historias, el trabajo que ya han hecho, y por qué todas esas cosas les importan.
Una vez que entendemos a fondo la necesidad real, la brecha o el área de oportunidad, entonces sí podemos reunir a nuestro equipo de expertos y pensar en qué podemos entregar realmente.
La IA nos da la oportunidad de dedicar menos tiempo al trabajo repetitivo y más tiempo a eso. El objetivo no debería ser solamente generar ingresos. Debería ser usar el tiempo que recuperamos para entender mejor a las personas y construir soluciones que de verdad les hagan más fácil la vida y la operación a nuestros socios.
Los equipos de ventas tienen hoy acceso a más datos, más automatización y más inteligencia que nunca. Con toda esa tecnología disponible, ¿por qué cree que acertar en el lado humano de la prospección se ha vuelto en realidad más importante?
Parece haber algo intrínseco en los seres humanos que nos hace querer hablar con otros seres humanos. La empatía está cableada en la manera en que nos conectamos, y creo que eso naturalmente nos empuja hacia interacciones que se sienten reales.
Recuerdo haber aprendido en la universidad que algunos de los mejores desarrolladores de negocio eran los capaces de ponerse en los zapatos de sus clientes. Eso se me quedó, porque un enfoque empático puede derribar muros a nivel comercial.
Tener más datos puede ayudarte a entender una cuenta, pero ser relevante para la persona que está del otro lado de la conversación es otra cosa.
Ahí es donde creo que tenemos que aprovechar nuestro lado humano. Nuestra capacidad de escuchar, de entender el contexto, de identificarnos con la experiencia de otra persona y de crear una interacción cálida sigue importando. La tecnología puede ayudarnos a llegar mejor preparados a la conversación, pero lo que hacemos con esa conversación es, en última instancia, humano.
“La tecnología puede ayudarnos a llegar mejor preparados a la conversación, pero lo que hacemos con esa conversación es, en última instancia, humano.”
Ha trabajado en estrategias de go-to-market en industrias y grupos de compradores muy distintos. ¿Qué ha aprendido sobre por qué una estrategia que funciona en un mercado puede fracasar por completo en otro?
He tenido la oportunidad de desarrollar estrategias en muchas industrias y empresas, y uno de los retos que enfrenté al principio de mi carrera fue aprender cuándo cuestionar una idea.
A veces trabajaba con altos ejecutivos que tenían ideas muy claras sobre lo que debía funcionar, pero esas ideas no siempre habían sido validadas correctamente contra el mercado. Al principio de mi carrera, oponerme a ese pensamiento no era fácil, y aprendí lo caro que sale cuando un equipo ejecuta una suposición sin cuestionarla.
Puedes tener el mejor producto, un gran modelo de negocio y un equipo lleno de cracks, y aun así tienes que ser adaptable. Los mercados están hechos de personas, y tienes que entender cómo adaptar tu conocimiento y tu experiencia a las personas para las que estás tratando de ser relevante.
Agradezco haber tenido la oportunidad de trabajar con líderes extraordinarios que me animaron a levantar la voz. El buen liderazgo te da el poder de cuestionar las suposiciones porque te importan el equipo y el resultado.
Para mí, adaptabilidad no significa abandonar lo que sabes. Significa saber cómo adaptar lo que sabes a las personas y al mercado que tienes enfrente.
“El buen liderazgo te da el poder de cuestionar las suposiciones porque te importan el equipo y el resultado.”
Buena parte de su trabajo ocurre antes de que alguien envíe un correo o haga una llamada: investigar empresas, identificar señales de negocio, entender compradores y construir la estrategia. ¿Por qué cree que ese trabajo detrás de cámaras importa tanto para la calidad de la conversación que finalmente llega al comprador?
Mire, yo pienso en esto como los periodistas que admiraba de niño. Recuerdo ver la Liga de la Justicia de pequeño y ver a Lois Lane y a Jimmy Olsen escarbando información constantemente, tratando de entender qué estaba pasando realmente y logrando que la gente mirara hacia el lugar correcto.
Claro que estoy lejos de ser Lois Lane, pero me encanta pensar en lo que hacemos en GTM como una especie de periodismo comercial.
Necesitamos estar al tanto de lo que está pasando, hacia dónde se están moviendo las cosas, y cómo están cambiando los negocios y los mercados. La investigación y el análisis detrás de una campaña de prospección empiezan mucho antes de que alguien envíe un correo o haga una llamada.
Y por extraño que suene, creo que la buena investigación empieza con las personas.
Cuando hablas con seres humanos reales y desarrollas relaciones de verdad, te vuelves mejor investigador. Esas conversaciones te enseñan qué preguntas hacer, qué señales importan y dónde deberías estar mirando.
Eso fortalece tus habilidades analíticas y le da a tu equipo mejores recursos para entender el mercado. Mejores relaciones mejoran tu investigación, mejor investigación mejora tu entendimiento, y mejor entendimiento te ayuda a construir las relaciones que buscabas desde el principio.
“La investigación y el análisis detrás de una campaña de prospección empiezan mucho antes de que alguien envíe un correo o haga una llamada.”
A medida que la IA se vuelve parte del trabajo diario en ventas y go-to-market, ¿qué habilidades cree que separarán a quienes simplemente usan estas herramientas de quienes se vuelven significativamente mejores gracias a ellas?
La capacidad analítica.
Un patrón que estoy empezando a ver, y que no me gusta particularmente, es que la gente está tercerizando el proceso de pensar.
Hay procesos repetitivos que perfectamente se le pueden pasar a asistentes de IA o a modelos de lenguaje, y los pueden ejecutar increíblemente bien. Pero creo que el proceso analítico tiene que seguir siendo humano.
Hace poco escuché de candidatos que incrustaban instrucciones en sus currículums dirigidas a los sistemas de filtrado con IA en lugar de a los reclutadores humanos. La idea era que esas instrucciones pudieran influir en la IA para que priorizara o recomendara con fuerza a ese candidato. Ya sea que hablemos de contratación, de ventas o de otra función del negocio, el ejemplo plantea una pregunta importante: ¿qué pasa cuando dejamos de analizar nosotros mismos el resultado?
La IA puede procesar una cantidad increíble de información, pero seguimos necesitando personas capaces de cuestionar lo que están viendo, entender el contexto, reconocer cuando algo no cuadra y emitir su propio juicio.
El análisis es una habilidad. Como cualquier otra habilidad, hay que entrenarla, actualizar el conocimiento, incorporar nuevas experiencias y adaptarse continuamente.
Delegar parte del trabajo en la IA puede hacernos mucho mejores. Delegar nuestra capacidad de pensar es otra cosa. Creo que los profesionales que sigan desarrollando su capacidad analítica van a tener una ventaja enorme en los próximos años.
“Delegar parte del trabajo en la IA puede hacernos mucho mejores. Delegar nuestra capacidad de pensar es otra cosa.”
Cofundó The Human Ledger en un momento en el que el contenido generado por IA y la prospección automatizada se están volviendo comunes en todas partes. ¿Qué sintió que le faltaba a la manera en que hablamos de negocios y tecnología, y qué quiere que The Human Ledger devuelva a esa conversación?
Primero quiero aclarar algo: nos encanta la IA. Simplemente no vemos la IA como el fin último. Los seres humanos son el fin último.
Nos encanta lo que la IA ha hecho por nosotros y el tiempo que nos ha devuelto en el trabajo del día a día. Pero lo que más nos interesa es qué hacen las personas con ese tiempo y con las herramientas que ahora tienen disponibles.
De ahí viene The Human Ledger.
Queremos contar las historias que las personas están creando a través de su trabajo, sus habilidades, sus dones individuales y su capacidad de adaptarse cuando las cosas se ponen difíciles. Los seres humanos somos increíblemente buenos para enfrentar situaciones complicadas, aprender de ellas y encontrar la manera de seguir adelante.
The Human Ledger existe para contar esas historias y esos caminos.
Cuando presentamos a un alto ejecutivo, no queremos que la gente vea solamente a la persona que hoy está sentada en esa silla. Queremos entender cómo llegó a esa silla. ¿Qué pasó en el camino? ¿Qué aprendió? ¿Qué lo retó? ¿Quién lo ayudó? ¿Qué tuvo que superar?
La tecnología está cambiando increíblemente rápido, y por supuesto que queremos hablar de eso. Pero queremos ver ese cambio a través de los ojos de las personas que realmente lo están viviendo, construyendo con él y adaptándose a él.
Eso es lo que queremos que The Human Ledger aporte a la conversación: el lado humano.
“Simplemente no vemos la IA como el fin último. Los seres humanos son el fin último.”
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