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Executive Spotlight · Technology
You will never stop being a student.
Luis De Paz was still studying informatics when he started teaching, first Java labs for fellow students and then math, physics and chemistry for high school students in his university's tutoring program, and he says that is where he learned to pay attention to people. Now Head of Technology at CEREBR4L, he talks about the paper airplanes he rebuilt as a kid, the afternoon his calendar showed him his job had become about people, the demanding mentor who taught him that firmness and care can coexist, and why he will never stop being a student.
Luis De Paz
Head of Technology, CEREBR4L · October 6, 2026
In 2016, while you were still studying informatics at UCA, you were running Java lab sessions for other students and, in the same year, volunteering to teach math, physics and chemistry to low-income high school students through the university's Dean Brackley tutoring program. What made you want to teach that early, and what did those students teach you that you still use today when you lead a team?
I have always liked understanding how things work, and teaching let me share that curiosity. In the process I discovered that you also become a student: you learn to listen, to explain in different ways and to recognize that each person has their own pace. The Dean Brackley program let me form connections and discover the students' potential, beyond the subjects being taught. There I learned the importance of paying attention: recognizing what someone was good at, what they were struggling with and what could help them move forward. Sometimes it took another explanation; other times, more practice or a little confidence. Seeing the results was wonderful.
That lesson stays with me when I lead teams. Not everything is achieved on the first try. There is a lot of value in trying, receiving feedback and improving until we get where we want to be. In technology, curiosity and the desire to build can take us very far. Part of my job is to recognize those qualities in each person on the team and create the conditions for them to develop and turn into value for the organization and our clients.
“In the process I discovered that you also become a student: you learn to listen, to explain in different ways and to recognize that each person has their own pace.”
“There is a lot of value in trying, receiving feedback and improving until we get where we want to be.”
In December 2018 you were chosen for the first Salvadoran cohort of Huawei's Seeds for the Future and traveled to Shenzhen. You came back studying Chinese, including kǎishū calligraphy, and you still list it as ongoing. What did that trip change in how you saw yourself and your own country? And does the patience calligraphy asks for show up anywhere in the way you work?
Seeds for the Future was my first major exposure to an international environment. Arriving in Beijing and Shenzhen, getting to know another culture and spending time with such talented people from three continents broadened my perspective on what was possible.
That experience also let me recognize my own capabilities. I was surrounded by people I could learn a great deal from and, at the same time, I began to understand what I could contribute in those spaces. I think that helped me cultivate the confidence to take part in conversations that had felt distant to me before.
My view of El Salvador also broadened. I thought about how much talent we have and about what can happen when it finds opportunities to learn, connect and become visible. Having had that opportunity makes me deeply value the importance of opening spaces for others.
Kǎishū calligraphy brought me closer to a way of learning that demands patience, attention and practice. A seemingly simple stroke has a lot of technique behind it, and it takes many attempts to master it. I see some of that in my work: developing mastery takes time and requires you to keep practicing when the result is not yet the one we are looking for. Today I connect it with resilience and with the care we put into what we build.
“I was surrounded by people I could learn a great deal from and, at the same time, I began to understand what I could contribute in those spaces.”
“Having had that opportunity makes me deeply value the importance of opening spaces for others.”
Through the pandemic you held a full-time job at Applaudo and, at the same time, helped build the back end of OnLife before it launched as El Salvador's first virtual pharmacy. You took that team from no quality assessment to more than 80 percent quality compliance. Why say yes to a second job in a year like that, and what did it take, on the human side, to bring standards into a team that did not have them yet?
I said yes because the challenge sparked my curiosity. I have always enjoyed understanding how something works and exploring ways to make it work better. As a kid I built paper airplanes: I changed their wings, trimmed them, added stabilizers and tested what happened. That inclination to experiment has stayed with me ever since.
OnLife had short deadlines, technical complexity and a way of working that was also still being built. I was excited to be part of the challenge of standing up a platform from scratch. Years later I recognized how much that experience had prepared me to take on bigger challenges with complete teams and development practices.
On the human side, I learned that introducing a framework is an enormous challenge, but its success is decided in day-to-day operations. Practices have to be easy to understand, accessible and well documented. They also need follow-up, and recognition for the people who sustain them. I relate it a lot to habit formation: people are more likely to repeat a practice when they know how to do it, can fit it into their work and see its value. That requires listening to the team and adapting the way you implement. Quality becomes sustainable when it becomes part of how we work every day.
“As a kid I built paper airplanes: I changed their wings, trimmed them, added stabilizers and tested what happened.”
“Quality becomes sustainable when it becomes part of how we work every day.”
In five and a half years at Applaudo you went from Software Engineer to Web Architect, then Technical Business Specialist, then Technical Product Manager, from writing the code to translating between the people who need it and the people who build it. When did you realize your job had become more about people than about code? What did you have to unlearn as an engineer to make that move?
I remember the moment very clearly! One afternoon I was reviewing my calendar for the next day and compared it with the same day three months earlier. Most of my time was now dedicated to understanding, connecting and designing with people. Seeing it on the calendar made it obvious how much my work had changed.
Understanding that helped me recognize the value of relational skills and revisit some assumptions I carried as an engineer. I was used to evaluating a solution by its logic, functionality and optimization. I had to widen that view to understand how people experience technology.
Trust, appearance, ease of use and the sense of control influence our decisions. A system can work technically and still be confusing or frustrating. I learned to take those experiences as seriously as the way the software works.
Today I put a lot of effort into understanding what someone needs, what they expect and what creates friction for them, and then translating that into something we can build. That human understanding has become an essential part of my technical judgment.
“One afternoon I was reviewing my calendar for the next day and compared it with the same day three months earlier.”
“A system can work technically and still be confusing or frustrating.”
At CEREBR4L you describe your work as scaling the engineering organization while building a culture rooted in excellence, collaboration and purpose, and the company says its purpose includes contributing to El Salvador's country brand by showing Salvadoran talent and innovation to the world. Which of your own experiences are built into the culture you are creating there? Tell us about one decision where that came through.
Teaching, building products and leading teams have taught me to pay attention: to recognize capabilities, understand needs and create the conditions for people to move forward. That way of observing is present in the culture I want to help build at CEREBR4L.
I believe artificial intelligence and automation are making it easier and easier to produce solutions at scale. In that context, I see growing value in understanding people and building experiences they can feel are their own: experiences that respond to their context and let them decide how to interact.
Those of us who build technology need to know how to recognize what value means to the person using it. An experience can be technically sophisticated and contribute little if it doesn't solve something relevant. Our judgment lies in combining what we know how to do with a clear understanding of what someone wants to achieve.
One decision that reflects that vision was institutionalizing an innovation framework with dedicated space to observe and think collectively. We want to understand where there is friction, what needs to change and for whom that change would be valuable. From there we can experiment, take the ideas into operations and learn from their results.
We have brilliant people at CEREBR4L. I want them to contribute from their own experience, question assumptions and develop their own judgment. For me, preparing for what is coming means cultivating that ability to decide what is worth building and how to make it meaningful for the people who use it.
“An experience can be technically sophisticated and contribute little if it doesn't solve something relevant.”
“For me, preparing for what is coming means cultivating that ability to decide what is worth building and how to make it meaningful for the people who use it.”
You call yourself a compassionate leader. Earlier this year one of the developers on your team publicly thanked you for bringing her into conversations on graph technology and AI, and said those spaces are shaping her career. Where did your idea of compassionate leadership come from, and who showed it to you first? Why does it matter to you to bring people who are just starting into rooms like that?
I have always been fortunate to have mentors throughout my life, and one of them greatly shaped my view of leadership. She is very demanding, and something I deeply admire in her is how she can question a decision, point out a mistake or ask more of you without trampling on your dignity. With her I have seen that firmness and care can coexist at the same time. A few years later, while writing an essay for my master's, I found a way to name it when I read about compassionate leadership and about how to do difficult things in a humane way. I connected with that combination of tenacity and care that I had already recognized in the way she leads.
I have always been fascinated by how the human mind works. That curiosity also shows up in how I support my team. It excites me to see someone overcome a challenge, develop a skill or gain confidence in their own judgment. There is something very inspiring about witnessing that growth. That is why it matters to me to open spaces for people who are just starting out. Taking part in conversations about graphs or artificial intelligence lets them discover possibilities, ask questions and begin to build a vision of their own. I know from my own experience how much it can broaden your horizon to be in a place where you have something new to learn.
Inviting someone also expresses trust: I see your potential and I want you to have opportunities to develop it. I would like the people on my team to feel that and, in time, to open those same spaces for others.
“With her I have seen that firmness and care can coexist at the same time.”
“Inviting someone also expresses trust: I see your potential and I want you to have opportunities to develop it.”
Today you lead technology for a company and study for an MBA at the same time, and you have written that you want to leave a legacy of purpose and excellence in everything you do. What would you like the people you have led to say about you years from now? And if you could sit down with the student who was teaching those Java labs at UCA, what would you tell him?
I would feel satisfied knowing that working with me helped them develop their potential and feel seen, as professionals and as people. That they had room to contribute, challenges that made them grow and support when they needed it.
I would like them to remember that I cared about the quality of what we built and also about how we lived the process of building it together. If someone, years later, recognizes a capability of their own that they began to cultivate on our team, that would mean a great deal to me.
To the student who was teaching Java at UCA, I would say to keep cultivating his curiosity and paying attention to people. Many of the skills he is developing in that lab —listening, explaining, being patient and finding another way to approach a problem— will take him further than he imagines.
And I would tell him: enjoy learning. Allow yourself to make mistakes. You will never stop being a student.
“I would feel satisfied knowing that working with me helped them develop their potential and feel seen, as professionals and as people.”
“Allow yourself to make mistakes. You will never stop being a student.”
Esta entrevista en español
Luis De Paz todavía estudiaba Ingeniería Informática cuando empezó a enseñar, primero laboratorios de Java para otros estudiantes y después matemática, física y química para estudiantes de bachillerato en el programa de tutorías de su universidad, y dice que ahí aprendió a prestar atención a las personas. Hoy, como Head of Technology de CEREBR4L, habla de los aviones de papel que reconstruía de niño, de la tarde en que su calendario le mostró que su trabajo ya se trataba de personas, de la mentora exigente que le enseñó que la firmeza y el cuidado pueden convivir y de por qué nunca va a dejar de ser alumno.
En 2016, mientras aún estudiaba Ingeniería Informática en la UCA, usted daba laboratorios de Java a otros estudiantes y, ese mismo año, enseñaba como voluntario matemática, física y química a estudiantes de bachillerato de bajos recursos en el programa de tutorías Dean Brackley. ¿Qué lo llevó a querer enseñar tan temprano, y qué le enseñaron esos estudiantes que todavía usa hoy al liderar un equipo?
Siempre me ha gustado entender cómo funcionan las cosas, y enseñar me permitía compartir esa curiosidad. En ese proceso descubrí, que uno también se vuelve alumno: aprende a escuchar, a explicar de distintas maneras y a reconocer que cada persona tiene su propio ritmo. El programa Dean Brackley me permitió formar conexiones y descubrir el potencial de los estudiantes, más allá de las materias que se impartían. Ahí, aprendí la importancia de prestar atención: reconocer qué se le daba bien a alguien, qué le estaba costando y qué podía ayudarle a avanzar. A veces hacía falta otra explicación; otras, más práctica o un poco de confianza. Ver los resultados era maravilloso.
Esa lección sigue conmigo cuando lidero equipos. No todo se logra a la primera. Hay mucho valor en probar, recibir retroalimentación y mejorar hasta llegar a donde queremos. En tecnología, la curiosidad y las ganas de construir pueden llevarnos muy lejos. Parte de mi trabajo es reconocer esas cualidades en cada persona del equipo y crear las condiciones para que se desarrollen y se traduzcan en valor para la organización y nuestros clientes.
“En ese proceso descubrí, que uno también se vuelve alumno: aprende a escuchar, a explicar de distintas maneras y a reconocer que cada persona tiene su propio ritmo.”
“Hay mucho valor en probar, recibir retroalimentación y mejorar hasta llegar a donde queremos.”
En diciembre de 2018 fue seleccionado para la primera generación salvadoreña de Seeds for the Future de Huawei y viajó a Shenzhen. Regresó estudiando chino, incluida la caligrafía kǎishū, y todavía lo tiene como algo en curso. ¿Qué cambió ese viaje en la forma en que se veía a sí mismo y a su propio país? ¿Y la paciencia que exige la caligrafía aparece de alguna forma en su manera de trabajar?
Seeds for the Future fue mi primera gran exposición a un entorno internacional. Llegar a Beijing y Shenzhen, conocer otra cultura y compartir con personas tan talentosas de tres continentes amplió mi perspectiva sobre lo que era posible.
Esa experiencia también me permitió reconocer mis propias capacidades. Estaba rodeado de personas de quienes podía aprender muchísimo y, al mismo tiempo, empecé a entender qué podía aportar yo en esos espacios. Creo que eso me ayudó a cultivar la confianza para participar en conversaciones que antes sentía lejanas.
Mi mirada sobre El Salvador también se amplió. Pensé en cuánto talento tenemos y en lo que puede ocurrir cuando encuentra oportunidades para aprender, conectar y hacerse visible. Haber tenido esa oportunidad me hace valorar mucho la importancia de abrir espacios para otros.
La caligrafía kǎishū me acercó a una forma de aprendizaje que exige paciencia, atención y práctica. Un trazo aparentemente sencillo tiene mucha técnica detrás, y se necesitan muchos intentos para dominarlo. Veo algo de eso en mi trabajo: desarrollar dominio toma tiempo y exige seguir practicando cuando el resultado todavía no es el que buscamos. Hoy lo relaciono con la resiliencia y con el cuidado que ponemos en lo que construimos.
“Estaba rodeado de personas de quienes podía aprender muchísimo y, al mismo tiempo, empecé a entender qué podía aportar yo en esos espacios.”
“Haber tenido esa oportunidad me hace valorar mucho la importancia de abrir espacios para otros.”
Durante la pandemia tenía un trabajo de tiempo completo en Applaudo y, al mismo tiempo, ayudó a construir el backend de OnLife antes de su lanzamiento como la primera farmacia virtual de El Salvador. Llevó a ese equipo "de ninguna evaluación de calidad a más de 80 % de cumplimiento". ¿Por qué decirle que sí a un segundo trabajo en un año así, y qué hizo falta, en lo humano, para traer estándares a un equipo que todavía no los tenía?
Dije que sí porque el reto despertó mi curiosidad. Siempre he disfrutado entender cómo funciona algo y explorar las maneras de cómo hacerlo funcionar mejor. De niño construía aviones de papel: les cambiaba las alas, los recortaba, les añadía estabilizadores y probaba qué pasaba. Esa inclinación por experimentar me ha acompañado desde entonces.
OnLife tenía plazos cortos, complejidad técnica y una dinámica de trabajo que también estaba en construcción. Me entusiasmaba ser parte del reto de levantar una plataforma desde cero. Años después reconocí cuánto me había preparado esa experiencia para asumir retos más grandes con equipos y prácticas de desarrollo completas.
En el lado humano, aprendí que introducir un marco de trabajo es un reto enorme, pero su éxito se decide en la operación cotidiana. Las prácticas deben ser fáciles de entender, accesibles y estar bien documentadas. También necesitan seguimiento y reconocimiento para quienes las sostienen. Lo relaciono mucho con la formación de hábitos: las personas tienen más posibilidades de repetir una práctica cuando saben cómo hacerla, pueden incorporarla a su trabajo y perciben su valor. Eso exige escuchar al equipo y adaptar la forma de implementar. La calidad se vuelve sostenible cuando pasa a formar parte de cómo trabajamos todos los días.
“De niño construía aviones de papel: les cambiaba las alas, los recortaba, les añadía estabilizadores y probaba qué pasaba.”
“La calidad se vuelve sostenible cuando pasa a formar parte de cómo trabajamos todos los días.”
En cinco años y medio en Applaudo pasó de Software Engineer a Web Architect, luego a Technical Business Specialist y a Technical Product Manager: de escribir el código a traducir entre quienes lo necesitan y quienes lo construyen. ¿En qué momento se dio cuenta de que su trabajo ya se trataba más de personas que de código? ¿Qué tuvo que desaprender como ingeniero para dar ese paso?
Recuerdo el momento con mucha claridad! Una tarde estaba revisando mi calendario del día siguiente y lo comparé con el mismo día de tres meses antes. La mayor parte de mi tiempo ahora estaba dedicada a entender, conectar y diseñar con personas. Verlo en el calendario hizo evidente cuánto había cambiado mi trabajo.
Comprenderlo me ayudó a reconocer el valor de las habilidades relacionales y a revisar algunos supuestos que traía como ingeniero. Estaba acostumbrado a evaluar una solución desde su lógica, funcionalidad y optimización. Tuve que ampliar esa mirada para entender cómo las personas experimentan la tecnología.
La confianza, la apariencia, la facilidad de uso y la sensación de control influyen en nuestras decisiones. Un sistema puede funcionar técnicamente y aun así resultar confuso o frustrante. Aprendí a tomar esas experiencias tan en serio como el funcionamiento del software.
Hoy dedico mucho esfuerzo a entender qué necesita alguien, qué espera y qué le genera fricción, para después traducirlo en algo que podamos construir. Esa comprensión humana se ha vuelto una parte esencial de mi criterio técnico.
“Una tarde estaba revisando mi calendario del día siguiente y lo comparé con el mismo día de tres meses antes.”
“Un sistema puede funcionar técnicamente y aun así resultar confuso o frustrante.”
En CEREBR4L usted describe su trabajo como "escalar nuestra organización de ingeniería mientras construimos una cultura basada en la excelencia, la colaboración y el propósito", y la empresa dice que parte de su propósito es abonar a la marca país de El Salvador, destacando el talento y la innovación salvadoreña. ¿Cuáles de sus propias experiencias están dentro de la cultura que está construyendo? Cuéntenos de una decisión en la que eso se haya notado.
Enseñar, construir productos y liderar equipos me ha enseñado a prestar atención: reconocer capacidades, entender necesidades y crear condiciones para que las personas puedan avanzar. Esa forma de observar está presente en la cultura que quiero contribuir a construir en CEREBR4L.
Creo que la inteligencia artificial y la automatización están haciendo cada vez más fácil producir soluciones a escala. En ese contexto, veo un valor creciente en comprender a las personas y construir experiencias que puedan sentir como propias: que respondan a su contexto y les permitan decidir cómo interactuar.
Quienes construimos tecnología necesitamos saber reconocer qué significa valor para quien la utiliza. Una experiencia puede ser técnicamente sofisticada y aportar poco si no resuelve algo relevante. Nuestro criterio está en combinar lo que sabemos hacer con una comprensión clara de lo que alguien quiere lograr.
Una decisión que refleja esa visión fue institucionalizar un marco de trabajo de innovación con espacio dedicado a observar y pensar colectivamente. Queremos entender dónde hay fricción, qué necesita cambiar y para quién tendría valor ese cambio. A partir de ahí podemos experimentar, llevar las ideas a la operación y aprender de sus resultados.
Tenemos personas brillantes en CEREBR4L. Me interesa que aporten desde su experiencia, cuestionen supuestos y desarrollen criterio propio. Para mí, prepararnos para lo que viene implica cultivar esa capacidad de decidir qué vale la pena construir y cómo conseguir que tenga sentido para quienes lo usan.
“Una experiencia puede ser técnicamente sofisticada y aportar poco si no resuelve algo relevante.”
“Para mí, prepararnos para lo que viene implica cultivar esa capacidad de decidir qué vale la pena construir y cómo conseguir que tenga sentido para quienes lo usan.”
Usted se describe como "un líder compasivo". Este año, una de las desarrolladoras de su equipo le agradeció públicamente por incluirla en conversaciones sobre grafos e inteligencia artificial, y dijo que esos espacios están marcando su camino profesional. ¿De dónde viene su idea del liderazgo compasivo, y quién se lo mostró primero? ¿Por qué le importa llevar a personas que apenas empiezan a ese tipo de espacios?
Siempre he tenido fortuna de tener mentores a lo largo de mi vida, una de ellas marcó grandemente mi visión de liderazgo. Ella es muy exigente, y algo que admiro profundamente en ella es cómo puede cuestionar una decisión, señalar un error o pedir más de uno sin pasar por encima de tu dignidad. Con ella he visto que la firmeza y el cuidado pueden convivir al mismo tiempo. Unos cuantos años más adelante, durante un ensayo de mi maestría, encontré una forma de nombrarlo al leer sobre liderazgo compasivo y sobre cómo hacer cosas difíciles de una manera humana. Conecté con esa combinación de tenacidad y cuidado que ya había reconocido en su manera de liderar.
Siempre me ha fascinado cómo funciona la mente humana. Esa curiosidad también aparece en cómo acompaño a mi equipo. Me entusiasma ver a alguien superar un reto, desarrollar una habilidad o ganar confianza en su propio criterio. Hay algo muy inspirador en presenciar ese crecimiento. Por eso me importa abrir espacios a quienes están comenzando. Participar en conversaciones sobre grafos o inteligencia artificial permite descubrir posibilidades, hacer preguntas y empezar a construir una visión propia. Sé por mi experiencia cuánto puede ampliar tu horizonte estar en un lugar donde tenés algo nuevo que aprender.
Invitar a alguien también expresa confianza: veo tu potencial y quiero que tengas oportunidades para desarrollarlo. Me gustaría que las personas de mi equipo sintieran eso y, con el tiempo, abrieran esos mismos espacios para otros.
“Con ella he visto que la firmeza y el cuidado pueden convivir al mismo tiempo.”
“Invitar a alguien también expresa confianza: veo tu potencial y quiero que tengas oportunidades para desarrollarlo.”
Hoy lidera la tecnología de una empresa y estudia una maestría en administración de empresas al mismo tiempo, y ha escrito que quiere "dejar un legado de propósito y excelencia en todo lo que hago". ¿Qué le gustaría que dijeran de usted, dentro de algunos años, las personas que ha liderado? Y si pudiera sentarse con el estudiante que daba esos laboratorios de Java en la UCA, ¿qué le diría?
Me sentiría satisfecho sabiendo que trabajar conmigo les ayudó a desarrollar su potencial y a sentirse vistos, como profesionales y como personas. Que tuvieron espacio para aportar, retos que los hicieron crecer y acompañamiento cuando lo necesitaron.
Me gustaría que recordaran que me importaba la calidad de lo que construíamos y también cómo vivíamos el proceso de construirlo juntos. Si alguien, años después, reconoce una capacidad propia que empezó a cultivar en nuestro equipo, eso tendría mucho significado para mí.
Al estudiante que enseñaba Java en la UCA le diría que siga cultivando su curiosidad y prestando atención a las personas. Muchas de las habilidades que está desarrollando en ese laboratorio —escuchar, explicar, tener paciencia y encontrar otra manera de abordar un problema— lo van a acompañar más lejos de lo que imagina.
Y le diría: disfrutá aprender. Permitite equivocarte. Nunca vas a dejar de ser alumno.
“Me sentiría satisfecho sabiendo que trabajar conmigo les ayudó a desarrollar su potencial y a sentirse vistos, como profesionales y como personas.”
“Permitite equivocarte. Nunca vas a dejar de ser alumno.”
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