Hispanic Heritage Month 2026
Executive Spotlight · Market Research
I was not there because I knew everything. I was there because I knew something worth sharing.
Emma Bonilla spent more than a decade inside Ipsos and Kantar before leaving to build Insightly, and for years she read the breadth of her Latin American training as the thing that made her count for less. She talks about where that assumption came from, what leading people who did not report to her taught her about trust, why she became inflexible about structure the moment she started training others, and what ten minutes before a stage in San Antonio finally settled.
Emma Bonilla
Managing Qualitative Research Director and AI Expert Rater, Insightly Research · September 22, 2026
A month ago you published a carousel called Where are you from, and the cover is a line somebody said to you after asking where you were from, that seems to be the problem, and you wrote that you will never forget it. A year earlier, when QRCA invited you to speak, you wrote that being on that stage was proof that talent, perspective and value are not defined by where your passport was issued. Take us to the first time you felt that inside a working room. What did you change about the way you showed up afterwards, and looking back, which of those changes was the right one and which one was you making yourself smaller?
When I first began my qualitative research journey working with U.S.-based clients, I was still a junior researcher. At the time, I felt that the work I was doing was very different from what researchers in the U.S. were doing. And I was not entirely wrong: the roles are different, and the U.S. industry often allows for a greater degree of specialization. What I was wrong about was assuming that this somehow made my own experience less valuable.
Over time, I came to understand that the U.S. research industry tends to be more specialized. You may find researchers who focus almost exclusively on Creative Evaluation, Innovation, or a particular methodology, while other professionals specialize in areas such as recruitment, fieldwork logistics, or focus group facility management.
In many Latin American markets, however, researchers are often trained to work across a much broader range of responsibilities. We may be involved in everything from preparing a proposal and costing a project to recruitment, moderation, analysis, reporting, and presenting the findings to the client. There are practical reasons for this, including the size of our markets, the structure of local teams, and the scope of the projects we manage. But I also believe there is a broader cultural mindset behind it: we become very resourceful. We learn how to solve problems, adapt quickly, and develop expertise across multiple areas because, very often, the work requires us to.
For a long time, I saw that breadth of experience as a disadvantage. Eventually, I realized it was one of my biggest differentiators.
Today, I can offer services ranging from recruitment and moderation to translation, analysis, report writing, and report design. That does not mean I am a "jack of all trades, master of none." It means I have developed the ability to contribute value at multiple stages of a research project while maintaining a high standard of work in each of them.
What once made me feel different from researchers in larger markets is now something I see as a strength. My background has taught me to be adaptable, multidisciplinary, and deeply involved in the research process. Rather than minimizing the quality of my experience because of where I come from, I have learned to recognize the value that this kind of training brings to clients and collaborators.
“For a long time, I saw that breadth of experience as a disadvantage. Eventually, I realized it was one of my biggest differentiators.”
“What once made me feel different from researchers in larger markets is now something I see as a strength.”
You started in 2014 as a human resources assistant and moved into research the same year, and then in 2016 you left El Salvador for Guatemala and spent almost six years at Ipsos, where a large part of the job was running a network of people who did not report to you, recruiters, transcriptionists, freelancers and administrative staff across several countries. You were young for that. What did leading a team you had no authority over teach you about how people actually decide to do good work, and where do you still use it today?
This is a sensitive topic for me, I have to admit, because I have never really spoken about it publicly. Age has been a recurring challenge throughout my career. I started working at 19, and I have always been a go-getter, which meant taking on leadership responsibilities quite early. Looking younger than my actual age probably added another layer to that.
In Guatemala, however, leading external teams was rarely the difficult part. I built trust through empathy, knowledge, and by working alongside the teams rather than simply giving instructions. Whenever I lead, I try to understand the realities behind the work: what is making a task difficult, where the setbacks are, and what support is needed to move forward. That approach helped me become a stronger project coordinator because clients knew I was close to the fieldwork, aware of what was happening, and able to provide context when recruitment or market realities did not match initial expectations.
Moving from El Salvador to Guatemala also taught me a lot about cultural adaptation. In my experience, Salvadoran work culture can be quite assertive and straightforward, and I was used to separating work disagreements from personal relationships fairly easily. In Guatemala, I learned that communication often required a more careful approach. Relationship-building, social interaction, tone, and even delivering difficult messages with warmth became much more important. What felt simply direct to me could sometimes be perceived differently in another cultural context. Learning to adjust without losing clarity became one of the most valuable leadership skills I developed.
Internally, my experience was somewhat different. There were moments when I was already handling responsibilities associated with more senior roles, while still being encouraged to gain more experience before taking the next step. As I became more experienced, I started reflecting on how age, perception, and organizational culture can influence professional growth, sometimes alongside performance and capability.
That experience made me much more observant of organizational culture. I now pay attention not only to what a company says about growth, but also to who is actually being given opportunities to lead, develop, and advance.
Most importantly, all of this shaped how I lead today. I try to evaluate collaborators based on their judgment, reliability, contribution, and ability to deliver, rather than on assumptions about age or seniority. And I have learned that getting good work from a team is rarely about authority alone. It is much more about trust, context, communication, and making others feel that you are working toward the same goal.
“Learning to adjust without losing clarity became one of the most valuable leadership skills I developed.”
“I now pay attention not only to what a company says about growth, but also to who is actually being given opportunities to lead, develop, and advance.”
At Kantar the job stopped being your own analysis. You were designing and running training programs, giving feedback, managing teams and pushing best practice across Central America and the Caribbean, which means your standard had to become somebody else's habit. Most people who are excellent at a craft are bad at handing it over. What did you get wrong the first time you tried to teach it, and what is the one thing you became inflexible about with every team you trained?
For me, one of the biggest challenges has always been breaking the belief that qualitative research has no structure and is inherently subjective. Good qualitative research is grounded in disciplines such as psychology, anthropology, and sociology. It requires a great deal of rigor, because as researchers we are constantly working against our own biases in order to understand what is really happening and what it means for the client.
One of the things I learned early on when training others was that you cannot start with technique alone. You first need to explain the thinking behind the work. At Kantar, I worked closely with my mentor, someone I value deeply because she was one of the first colleagues who truly recognized my potential and invested in developing it. Together, we created theoretical but accessible training that explained the foundations of qualitative research before moving into moderation, analysis, and project coordination. That progression made a huge difference.
Training became something I genuinely enjoyed. I have always been very structured and organized, so putting the way I approached research into words, frameworks, and processes was actually very empowering. It also pushed me to question existing ways of working. I helped restructure how transcripts were handled within the company, based on a process I had already developed in my own work, and I also contributed to improving reporting timelines without sacrificing depth or breadth of analysis.
If there is one thing I became inflexible about, it is structure. Creativity is essential in qualitative research, but creativity does not mean improvisation. There has to be a clear rationale behind how we moderate, how we analyze, how we identify patterns, and how we reach conclusions. Without that discipline, it becomes too easy for personal interpretation to take over.
What is especially meaningful to me now is that many of the people I trained have gone on to lead research teams in other companies. Some of them are now the ones who reach out to me for support or bring me into projects when the opportunity arises. To me, that is one of the strongest signs that the training had value: they trust my work enough to associate it with their own reputation and with the work they deliver to their internal clients.
“You cannot start with technique alone. You first need to explain the thinking behind the work.”
“Creativity is essential in qualitative research, but creativity does not mean improvisation.”
Roughly 500 interviews, ethnographies, shop alongs and focus groups. Five hundred times sitting with strangers and getting them to say the true thing. That does something to a person outside the room as well. What has moderating at that volume done to the way you listen to your own team, to your clients, to your family, and is there a habit from the moderator's chair that you have had to deliberately switch off?
I have always said that moderating is an art, and in some ways, I become an actress when I do it. Not because I am pretending, but because good moderation requires you to put your own experiences and assumptions aside. You are not the protagonist in the room; you are simply the channel that allows someone else to share their experience.
Moderating requires a great deal of empathy, adaptability, and social awareness, and as an ambivert, developing those skills has been a journey. Whenever I moderate, I prepare myself to meet participants where they are. If I am speaking with someone from a lower socioeconomic background, for example, I will adjust my vocabulary so the conversation feels natural and accessible. If I am moderating with children, I will use completely different techniques to keep them engaged and energized while still guiding the conversation toward what we need to learn. The objective is always the same: to create an environment where people feel comfortable enough to be honest.
That has definitely influenced my personal life as well. I have become much better at reading social situations and understanding when and how to adapt the way I communicate. At the same time, my family, and especially my husband, know that after a full day of moderating I usually want very little social interaction! It takes a tremendous amount of energy to stay fully present, observant, and engaged for hours at a time.
The funny thing is that while it can be exhausting, I absolutely love it. Moderating is never only a learning experience for the client; it is one for me as well. Over the years, participants have taught me recipes, cleaning tips, investment ideas, and countless other things I would never have encountered otherwise. After hundreds of conversations, I think one of the biggest lessons has been that everyone has something to teach you if you are genuinely willing to listen.
If there is one habit I have had to switch off, it is that constant moderator mode. Not every conversation needs to be analyzed, probed, or taken one layer deeper. Sometimes, especially after a long day of fieldwork, I need to stop listening like a researcher and simply be present as myself.
“You are not the protagonist in the room; you are simply the channel that allows someone else to share their experience.”
“One of the biggest lessons has been that everyone has something to teach you if you are genuinely willing to listen.”
In March 2025 you left the agency world and started Insightly, and you were specific about why, you wanted a space where qualitative research is not just about executing, but about adding strategy, creativity and clarity to the process. That sentence reads like a diagnosis of the places you came from. What was happening in those rooms that made you write it, and what was the first rule you set inside your own company to make sure it could not happen there?
Yes, this remains one of my main career goals: to continue building an agency that can address some of the weaknesses I have observed in larger research organizations.
One of them is recruitment. In my experience, recruitment is often delegated to junior or mid-level executives, even though it is one of the most critical parts of good research. If you do not have the right participants, everything that follows is compromised. You can have excellent moderation and analysis, but if the people in the room are not the right fit, the findings will not be truly relevant to the client's business.
Another issue is that researchers can become so focused on the research process itself that they lose sight of the ultimate objective: helping the client make better business decisions. Research should not stop at interpreting what participants said. Every slide should answer the "so what?" It should have a reason to exist and connect back to the business. Otherwise, it is simply "nice-to-have" information rather than actionable insight.
I see the researcher's role as being the bridge between the client's business and the consumer's needs. Our job is to understand both sides and identify where they can realistically meet.
I have also found that not every agency puts enough emphasis on making the final output easy for clients to use internally. Concise one-pagers, strong conclusion slides, and clear recommendations can make a huge difference. I always keep in mind that my client usually has an internal client of their own. If I can help them communicate the findings clearly and confidently, I am not only delivering research; I am helping them create value inside their organization.
All of this comes down to one word: strategy. The first rule I set for Insightly was that we would never be an order-taking agency. I do not want clients to simply tell us what to execute. I want us to challenge the brief when necessary, advise them on what will best answer their research objectives, and work alongside them to make the findings useful for the business.
For me, good research is not just well executed. It has to be intentional, relevant, and useful.
“Every slide should answer the "so what?"”
“The first rule I set for Insightly was that we would never be an order-taking agency.”
February 2026, San Antonio, your first time ever on that stage, and afterwards you wrote that it was not perfect, and that it was okay, that it was real and practical and a step you were genuinely proud of. You had also told your network beforehand that you were walking into the most important qualitative conference in the world from a country the industry does not usually look to for thought leadership. What was going through your head in the ten minutes before you started, and what do you say now to the researcher in a small market who is waiting to feel ready?
I would say: stop questioning yourself. You are ready.
Speaking in front of senior researchers and sharing ideas that they found genuinely valuable was life-changing for me. I received so many comments afterwards about how useful the session had been and how different some of my perspectives were from what they had heard before. That was incredibly empowering.
I was speaking to people who had been in the industry for decades, and they were not only open to my point of view, but some of them later told me they were applying those ideas to their own projects. That meant a great deal to me because it challenged one of the assumptions I had carried for years: that I needed more experience, a bigger title, or to come from a larger market before my perspective could really add value.
I think Millennials can sometimes be our own biggest enemies. Research consistently shows that Millennials and Gen Z report particularly high levels of stress and anxiety. I think that can easily translate into overthinking and being overly critical of ourselves. Self-awareness is important, but there is a point where constantly focusing on your weaknesses starts making you question whether you deserve to be in the room at all.
In the ten minutes before I went on stage, I was definitely nervous. I was thinking about the experience of the people in the audience and wondering whether what I had to say would be valuable enough. But once I started speaking, I realized that I was not there because I knew everything. I was there because I knew something worth sharing.
That is what I would tell a researcher working in a smaller market who is waiting to feel ready: your market does not determine the value of your experience. You do not need to know everything before you contribute. Sometimes you simply need to trust that the perspective you have built through your own work is worth bringing into the conversation.
I would love to do it again. In fact, the experience opened up a new possibility for me. I feel more certain now than ever that teaching, speaking, and sharing what I have learned could become an important part of the next stage of my career.
“I was not there because I knew everything. I was there because I knew something worth sharing.”
“Your market does not determine the value of your experience.”
Seven months ago you wrote that AI cannot replicate the empathy, context and humanity that qualitative work is built on, that humans are deeply complex and can only be truly understood by other humans, and you were clear that you use AI every day and love it as a tool. Last month you took a role evaluating AI advertising systems, bringing what you called human insight, critical thinking and analysis into the AI space. You are now inside the thing you were drawing a line around. What has being on the inside taught you that you did not know when you wrote that post, and where is the line for you now?
It actually confirmed a lot of what I believed haha!
Part of my role is evaluating whether the ads being shown are actually relevant and meaningful to a user's needs. That means I spend a lot of time looking at intent, context, motivation, and whether the system is truly understanding what the person is trying to accomplish. And what I have learned is that AI is incredibly powerful, but it still needs human judgment to interpret nuance.
That is one of the reasons I took the role in the first place. I wanted to understand AI from the inside and contribute to making these systems better at understanding people. It is a very different field from traditional qualitative research, and I am still learning every day, but one of the most encouraging things has been realizing how transferable my research skills are. Understanding consumers, questioning assumptions, identifying inconsistencies, and looking beyond the obvious answer are all things I use constantly in this work.
There have been times when I have challenged an AI-generated answer or even questioned the interpretation being used in training. Sometimes I am wrong, and sometimes that challenge leads to a different conclusion. What I find especially interesting is that the process still depends on people debating context, intent, and meaning before deciding what the best answer should be. That, to me, says a lot about where AI is today.
So the line for me has not disappeared, but it has evolved. I no longer think of it as humans versus AI. I see AI as an extremely valuable tool that can accelerate and strengthen our work, but human judgment is still essential when the task requires empathy, cultural context, interpretation, and understanding why people behave the way they do.
Being on the inside has actually made me more confident that AI will transform qualitative research, but I do not believe it will replace qualitative researchers anytime soon. The researchers who learn how to work with it, challenge it, and use it thoughtfully will probably be the ones who get the most value from it.
“AI is incredibly powerful, but it still needs human judgment to interpret nuance.”
“I no longer think of it as humans versus AI.”
Esta entrevista en español
Emma Bonilla pasó más de una década dentro de Ipsos y Kantar antes de salirse a construir Insightly, y durante años leyó la amplitud de su formación latinoamericana como aquello que la hacía valer menos. Habla de dónde salió esa idea, de lo que le enseñó sobre la confianza dirigir a gente que no le reportaba, de por qué se volvió inflexible con la estructura apenas empezó a formar a otros, y de lo que terminaron de resolver diez minutos antes de subir a un escenario en San Antonio.
Hace un mes publicó un carrusel titulado Where are you from, y la portada es una frase que alguien le dijo después de preguntarle de dónde era, ese parece ser el problema, y usted escribió que nunca la va a olvidar. Un año antes, cuando QRCA la invitó a dar su taller, escribió que estar en ese escenario era prueba de que el talento, la perspectiva y el valor no los define dónde se emitió su pasaporte. Llévenos a la primera vez que sintió eso dentro de una sala de trabajo. ¿Qué cambió en su manera de presentarse después, y viéndolo hoy, cuál de esos cambios fue el correcto y cuál era usted haciéndose pequeña?
Cuando apenas empezaba mi camino en investigación cualitativa trabajando con clientes de Estados Unidos, todavía era una investigadora junior. En ese momento sentía que el trabajo que yo hacía era muy distinto al que hacían los investigadores en Estados Unidos. Y no estaba del todo equivocada: los roles son diferentes, y la industria estadounidense muchas veces permite un grado mayor de especialización. En lo que sí me equivoqué fue en asumir que eso, de alguna manera, hacía que mi propia experiencia valiera menos.
Con el tiempo entendí que la industria de investigación en Estados Unidos tiende a ser más especializada. Uno puede encontrar investigadores que se dedican casi exclusivamente a evaluación creativa, a innovación o a una metodología en particular, mientras otros profesionales se especializan en áreas como reclutamiento, logística de campo o administración de salas de focus group.
En muchos mercados de América Latina, en cambio, a los investigadores se nos suele formar para trabajar en un rango de responsabilidades mucho más amplio. Podemos estar involucrados en todo, desde preparar una propuesta y costear un proyecto hasta el reclutamiento, la moderación, el análisis, el reporte y la presentación de los hallazgos al cliente. Hay razones prácticas para esto: el tamaño de nuestros mercados, la estructura de los equipos locales y el alcance de los proyectos que manejamos. Pero también creo que hay una mentalidad cultural más amplia detrás: nos volvemos muy recursivos. Aprendemos a resolver problemas, a adaptarnos rápido y a desarrollar conocimiento en varias áreas porque, muy seguido, el trabajo nos lo exige.
Durante mucho tiempo vi esa amplitud de experiencia como una desventaja. Con el tiempo me di cuenta de que era uno de mis mayores diferenciadores.
Hoy puedo ofrecer servicios que van desde reclutamiento y moderación hasta traducción, análisis, redacción de reportes y diseño de reportes. Eso no significa que sea "aprendiz de todo, maestra de nada". Significa que he desarrollado la capacidad de aportar valor en varias etapas de un proyecto de investigación manteniendo un estándar alto en cada una de ellas.
Lo que antes me hacía sentir diferente de los investigadores de mercados más grandes hoy es algo que veo como una fortaleza. Mi formación me enseñó a ser adaptable, multidisciplinaria y a estar profundamente involucrada en el proceso de investigación. En lugar de minimizar la calidad de mi experiencia por el lugar de donde vengo, aprendí a reconocer el valor que ese tipo de formación le aporta a clientes y colaboradores.
“Durante mucho tiempo vi esa amplitud de experiencia como una desventaja. Con el tiempo me di cuenta de que era uno de mis mayores diferenciadores.”
“Lo que antes me hacía sentir diferente de los investigadores de mercados más grandes hoy es algo que veo como una fortaleza.”
Empezó en 2014 como asistente de Recursos Humanos y ese mismo año se pasó a investigación, y en 2016 dejó El Salvador por Guatemala y pasó casi seis años en Ipsos, donde buena parte del trabajo era coordinar a una red de gente que no le reportaba: reclutadores, transcriptores, freelancers y personal administrativo en varios países. Era joven para eso. ¿Qué le enseñó dirigir a un equipo sobre el que no tenía autoridad acerca de cómo la gente realmente decide hacer buen trabajo, y dónde lo sigue usando hoy?
Este es un tema sensible para mí, lo tengo que admitir, porque nunca he hablado realmente de esto en público. La edad ha sido un reto recurrente a lo largo de mi carrera. Empecé a trabajar a los 19 años, y siempre he sido muy echada para adelante, lo que significó asumir responsabilidades de liderazgo bastante temprano. Verme más joven de lo que realmente soy probablemente le sumó otra capa a eso.
En Guatemala, sin embargo, dirigir equipos externos rara vez fue la parte difícil. Construí confianza con empatía, con conocimiento y trabajando al lado de los equipos en lugar de solo dar instrucciones. Cada vez que lidero, trato de entender las realidades detrás del trabajo: qué está haciendo difícil una tarea, dónde están los tropiezos y qué apoyo se necesita para avanzar. Ese enfoque me ayudó a ser una mejor coordinadora de proyectos, porque los clientes sabían que yo estaba cerca del campo, al tanto de lo que estaba pasando y en capacidad de dar contexto cuando el reclutamiento o la realidad del mercado no coincidían con las expectativas iniciales.
Mudarme de El Salvador a Guatemala también me enseñó mucho sobre adaptación cultural. En mi experiencia, la cultura laboral salvadoreña puede ser bastante asertiva y directa, y yo estaba acostumbrada a separar con cierta facilidad los desacuerdos de trabajo de las relaciones personales. En Guatemala aprendí que la comunicación muchas veces requería un acercamiento más cuidadoso. Construir relación, la interacción social, el tono, e incluso dar mensajes difíciles con calidez, se volvieron mucho más importantes. Lo que para mí era simplemente ser directa a veces podía percibirse de otra forma en otro contexto cultural. Aprender a ajustarme sin perder claridad se volvió una de las habilidades de liderazgo más valiosas que desarrollé.
Internamente, mi experiencia fue algo distinta. Hubo momentos en los que ya estaba manejando responsabilidades asociadas a roles más senior, mientras todavía se me animaba a ganar más experiencia antes de dar el siguiente paso. Conforme fui teniendo más experiencia, empecé a reflexionar sobre cómo la edad, la percepción y la cultura organizacional pueden influir en el crecimiento profesional, a veces al lado del desempeño y de la capacidad.
Esa experiencia me volvió mucho más observadora de la cultura organizacional. Hoy pongo atención no solo a lo que una empresa dice sobre el crecimiento, sino también a quién está recibiendo realmente las oportunidades de liderar, desarrollarse y avanzar.
Y lo más importante, todo esto moldeó la forma en que lidero hoy. Trato de evaluar a mis colaboradores por su criterio, su confiabilidad, su aporte y su capacidad de entregar, y no por supuestos sobre la edad o la antigüedad. Y he aprendido que lograr buen trabajo de un equipo rara vez se trata solo de autoridad. Se trata mucho más de confianza, contexto, comunicación y de hacer sentir a los demás que están trabajando hacia el mismo objetivo.
“Aprender a ajustarme sin perder claridad se volvió una de las habilidades de liderazgo más valiosas que desarrollé.”
“Hoy pongo atención no solo a lo que una empresa dice sobre el crecimiento, sino también a quién está recibiendo realmente las oportunidades de liderar, desarrollarse y avanzar.”
En Kantar el trabajo dejó de ser su propio análisis. Estaba diseñando y ejecutando programas de formación, dando retroalimentación, gestionando equipos y empujando buenas prácticas en Centroamérica y el Caribe, lo que significa que su estándar tenía que volverse el hábito de otra persona. Casi todo el que es excelente en un oficio es malo para entregarlo. ¿Qué hizo mal la primera vez que intentó enseñarlo, y en qué cosa se volvió inflexible con cada equipo que formó?
Para mí, uno de los retos más grandes siempre ha sido romper la creencia de que la investigación cualitativa no tiene estructura y es subjetiva por naturaleza. La buena investigación cualitativa está fundamentada en disciplinas como la psicología, la antropología y la sociología. Requiere muchísimo rigor, porque como investigadores estamos constantemente trabajando contra nuestros propios sesgos para entender qué está pasando de verdad y qué significa para el cliente.
Una de las cosas que aprendí temprano cuando empecé a formar a otros fue que no se puede arrancar solo con la técnica. Primero hay que explicar el pensamiento detrás del trabajo. En Kantar trabajé de cerca con mi mentora, alguien a quien valoro profundamente porque fue una de las primeras colegas que realmente reconoció mi potencial e invirtió en desarrollarlo. Juntas creamos una formación teórica pero accesible que explicaba los fundamentos de la investigación cualitativa antes de pasar a la moderación, el análisis y la coordinación de proyectos. Esa progresión hizo una diferencia enorme.
Formar se volvió algo que disfruté de verdad. Siempre he sido muy estructurada y organizada, así que poner en palabras, marcos y procesos la manera en que yo abordaba la investigación fue en realidad muy empoderante. También me empujó a cuestionar formas de trabajar que ya existían. Ayudé a reestructurar cómo se manejaban las transcripciones dentro de la empresa, a partir de un proceso que yo ya había desarrollado en mi propio trabajo, y también contribuí a mejorar los tiempos de entrega de los reportes sin sacrificar profundidad ni amplitud de análisis.
Si hay algo en lo que me volví inflexible, es la estructura. La creatividad es esencial en investigación cualitativa, pero creatividad no significa improvisación. Tiene que haber una lógica clara detrás de cómo moderamos, cómo analizamos, cómo identificamos patrones y cómo llegamos a conclusiones. Sin esa disciplina, se vuelve demasiado fácil que la interpretación personal tome el control.
Lo que hoy me resulta especialmente significativo es que muchas de las personas que formé han llegado a liderar equipos de investigación en otras empresas. Algunas de ellas son ahora las que me buscan para pedir apoyo o me integran a proyectos cuando surge la oportunidad. Para mí, esa es una de las señales más fuertes de que la formación tuvo valor: confían en mi trabajo lo suficiente como para asociarlo con su propia reputación y con lo que le entregan a sus clientes internos.
“No se puede arrancar solo con la técnica. Primero hay que explicar el pensamiento detrás del trabajo.”
“La creatividad es esencial en investigación cualitativa, pero creatividad no significa improvisación.”
Unas 500 entrevistas, etnografías, shop alongs y focus groups. Quinientas veces sentada frente a desconocidos logrando que digan lo que de verdad piensan. Eso hace algo con uno también fuera de la sala. ¿Qué le ha hecho moderar a ese volumen a la forma en que escucha a su equipo, a sus clientes, a su familia, y hay algún hábito de la silla del moderador que haya tenido que apagar a propósito?
Siempre he dicho que moderar es un arte, y de alguna manera me vuelvo actriz cuando lo hago. No porque esté fingiendo, sino porque la buena moderación exige dejar de lado las experiencias y los supuestos propios. Uno no es la protagonista en esa sala; uno es simplemente el canal que permite que otra persona comparta su experiencia.
Moderar requiere muchísima empatía, adaptabilidad y conciencia social, y como ambivertida, desarrollar esas habilidades ha sido todo un camino. Cada vez que modero, me preparo para encontrarme con los participantes donde ellos están. Si estoy hablando con alguien de un nivel socioeconómico más bajo, por ejemplo, ajusto mi vocabulario para que la conversación se sienta natural y accesible. Si estoy moderando con niños, uso técnicas completamente distintas para mantenerlos enganchados y con energía mientras sigo guiando la conversación hacia lo que necesitamos aprender. El objetivo siempre es el mismo: crear un ambiente donde la gente se sienta lo suficientemente cómoda para ser honesta.
Eso definitivamente también ha influido en mi vida personal. Me he vuelto mucho mejor leyendo situaciones sociales y entendiendo cuándo y cómo adaptar la forma en que me comunico. Al mismo tiempo, mi familia, y especialmente mi esposo, saben que después de un día completo de moderación normalmente quiero muy poca interacción social. Toma una cantidad enorme de energía mantenerse plenamente presente, observadora y conectada durante horas seguidas.
Lo curioso es que, aunque puede ser agotador, me encanta. Moderar nunca es solo una experiencia de aprendizaje para el cliente; también lo es para mí. Con los años, los participantes me han enseñado recetas, trucos de limpieza, ideas de inversión y un montón de cosas más con las que nunca me habría topado de otra forma. Después de cientos de conversaciones, creo que una de las lecciones más grandes ha sido que todo el mundo tiene algo que enseñarte si de verdad estás dispuesta a escuchar.
Si hay un hábito que he tenido que apagar, es ese modo moderadora permanente. No toda conversación necesita ser analizada, profundizada o llevada una capa más adentro. A veces, sobre todo después de un día largo de campo, necesito dejar de escuchar como investigadora y simplemente estar presente como yo misma.
“Uno no es la protagonista en esa sala; uno es simplemente el canal que permite que otra persona comparta su experiencia.”
“Una de las lecciones más grandes ha sido que todo el mundo tiene algo que enseñarte si de verdad estás dispuesta a escuchar.”
En marzo de 2025 salió del mundo de las agencias y arrancó Insightly, y fue específica sobre el porqué: quería un espacio donde la investigación cualitativa no se tratara solo de ejecutar, sino de sumar estrategia, creatividad y claridad al proceso. Esa frase se lee como un diagnóstico de los lugares de donde viene. ¿Qué estaba pasando en esas salas que la llevó a escribirla, y cuál fue la primera regla que puso dentro de su propia empresa para asegurarse de que ahí no pudiera pasar?
Sí, este sigue siendo uno de mis principales objetivos de carrera: seguir construyendo una agencia que pueda atender algunas de las debilidades que he observado en organizaciones de investigación más grandes.
Una de ellas es el reclutamiento. En mi experiencia, el reclutamiento muchas veces se delega a ejecutivos junior o de nivel medio, aunque es una de las partes más críticas de una buena investigación. Si no tienes a los participantes correctos, todo lo que viene después queda comprometido. Puedes tener una moderación y un análisis excelentes, pero si las personas en la sala no son las adecuadas, los hallazgos no van a ser realmente relevantes para el negocio del cliente.
Otro problema es que los investigadores pueden llegar a enfocarse tanto en el proceso de investigación mismo que pierden de vista el objetivo final: ayudar al cliente a tomar mejores decisiones de negocio. La investigación no debería quedarse en interpretar lo que dijeron los participantes. Cada lámina debería responder al "¿y entonces qué?". Debería tener una razón de existir y conectarse de vuelta con el negocio. Si no, es simplemente información "buena de tener" y no un insight accionable.
Yo veo el rol del investigador como el puente entre el negocio del cliente y las necesidades del consumidor. Nuestro trabajo es entender ambos lados e identificar dónde pueden encontrarse de forma realista.
También he encontrado que no todas las agencias ponen suficiente énfasis en hacer que el entregable final sea fácil de usar internamente para el cliente. Los one-pagers concisos, las láminas de conclusiones sólidas y las recomendaciones claras pueden hacer una diferencia enorme. Siempre tengo presente que mi cliente normalmente tiene un cliente interno propio. Si puedo ayudarle a comunicar los hallazgos con claridad y con confianza, no solo estoy entregando investigación; le estoy ayudando a crear valor dentro de su organización.
Todo esto se reduce a una palabra: estrategia. La primera regla que puse para Insightly fue que nunca seríamos una agencia tomadora de pedidos. No quiero que los clientes simplemente nos digan qué ejecutar. Quiero que cuestionemos el brief cuando haga falta, que les asesoremos sobre qué va a responder mejor sus objetivos de investigación, y que trabajemos a su lado para que los hallazgos le sirvan al negocio.
Para mí, la buena investigación no es solo la que está bien ejecutada. Tiene que ser intencional, relevante y útil.
“Cada lámina debería responder al "¿y entonces qué?".”
“La primera regla que puse para Insightly fue que nunca seríamos una agencia tomadora de pedidos.”
Febrero de 2026, San Antonio, su primera vez en ese escenario, y después escribió que no fue perfecto, y que estaba bien, que fue real y práctico y un paso del que estaba genuinamente orgullosa. También le había dicho a su red que iba a entrar a la conferencia cualitativa más importante del mundo desde un país al que la industria no suele mirar como fuente de liderazgo de pensamiento. ¿Qué le pasaba por la cabeza en los diez minutos antes de empezar, y qué le dice hoy a la investigadora de un mercado pequeño que está esperando sentirse lista?
Yo diría: deja de cuestionarte. Ya estás lista.
Hablar frente a investigadores senior y compartir ideas que a ellos les parecieron genuinamente valiosas me cambió la vida. Recibí muchísimos comentarios después sobre lo útil que había sido la sesión y lo distintas que eran algunas de mis perspectivas respecto de lo que habían escuchado antes. Eso fue increíblemente empoderante.
Estaba hablando frente a personas que llevaban décadas en la industria, y no solo estuvieron abiertas a mi punto de vista, sino que algunas después me dijeron que estaban aplicando esas ideas en sus propios proyectos. Eso significó muchísimo para mí porque desafió uno de los supuestos que había cargado durante años: que necesitaba más experiencia, un título más grande, o venir de un mercado más grande antes de que mi perspectiva pudiera aportar valor de verdad.
Creo que los millennials a veces podemos ser nuestros propios peores enemigos. La investigación muestra consistentemente que los millennials y la generación Z reportan niveles particularmente altos de estrés y ansiedad. Creo que eso fácilmente se traduce en sobrepensar y en ser demasiado críticos con nosotros mismos. La autoconciencia es importante, pero hay un punto en el que enfocarse constantemente en las propias debilidades empieza a hacerte cuestionar si acaso mereces estar en la sala.
En los diez minutos antes de subir al escenario, sin duda estaba nerviosa. Estaba pensando en la experiencia de las personas en la audiencia y preguntándome si lo que yo tenía que decir sería lo suficientemente valioso. Pero apenas empecé a hablar, me di cuenta de que yo no estaba ahí porque lo supiera todo. Estaba ahí porque sabía algo que valía la pena compartir.
Eso es lo que le diría a una investigadora que trabaja en un mercado más pequeño y está esperando sentirse lista: tu mercado no determina el valor de tu experiencia. No necesitas saberlo todo antes de aportar. A veces simplemente necesitas confiar en que la perspectiva que has construido con tu propio trabajo vale la pena traerla a la conversación.
Me encantaría volver a hacerlo. De hecho, la experiencia me abrió una posibilidad nueva. Hoy siento con más certeza que nunca que enseñar, hablar en público y compartir lo que he aprendido podría volverse una parte importante de la siguiente etapa de mi carrera.
“Yo no estaba ahí porque lo supiera todo. Estaba ahí porque sabía algo que valía la pena compartir.”
“Tu mercado no determina el valor de tu experiencia.”
Hace siete meses escribió que la IA no puede replicar la empatía, el contexto y la humanidad sobre las que está construido el trabajo cualitativo, que los seres humanos son profundamente complejos y solo pueden ser entendidos de verdad por otros seres humanos, y fue clara en que usa IA todos los días y que le encanta como herramienta. El mes pasado entró a un rol evaluando sistemas publicitarios de IA, llevando lo que usted llamó insight humano, pensamiento crítico y análisis al espacio de la IA. Ahora está adentro de aquello alrededor de lo cual estaba trazando una línea. ¿Qué le ha enseñado estar adentro que no sabía cuando escribió ese post, y dónde está la línea hoy para usted?
En realidad confirmó mucho de lo que yo creía, ¡jaja!
Parte de mi rol es evaluar si los anuncios que se están mostrando son realmente relevantes y significativos para las necesidades de un usuario. Eso significa que paso mucho tiempo viendo intención, contexto, motivación, y si el sistema está entendiendo de verdad lo que la persona está tratando de lograr. Y lo que he aprendido es que la IA es increíblemente poderosa, pero todavía necesita juicio humano para interpretar el matiz.
Esa es una de las razones por las que tomé el rol en primer lugar. Quería entender la IA desde adentro y contribuir a que estos sistemas entiendan mejor a las personas. Es un campo muy distinto de la investigación cualitativa tradicional, y sigo aprendiendo todos los días, pero una de las cosas más alentadoras ha sido darme cuenta de lo transferibles que son mis habilidades de investigación. Entender consumidores, cuestionar supuestos, identificar inconsistencias y mirar más allá de la respuesta obvia son cosas que uso constantemente en este trabajo.
Ha habido veces en que he cuestionado una respuesta generada por IA o incluso la interpretación que se está usando en el entrenamiento. A veces me equivoco, y a veces ese cuestionamiento lleva a una conclusión distinta. Lo que me parece especialmente interesante es que el proceso todavía depende de que haya personas debatiendo contexto, intención y significado antes de decidir cuál debería ser la mejor respuesta. Eso, para mí, dice mucho sobre dónde está la IA hoy.
Así que la línea para mí no ha desaparecido, pero ha evolucionado. Ya no lo pienso como humanos contra IA. Veo la IA como una herramienta extremadamente valiosa que puede acelerar y fortalecer nuestro trabajo, pero el juicio humano sigue siendo esencial cuando la tarea requiere empatía, contexto cultural, interpretación y entender por qué la gente se comporta como se comporta.
Estar adentro en realidad me ha hecho estar más segura de que la IA va a transformar la investigación cualitativa, pero no creo que vaya a reemplazar a los investigadores cualitativos en el corto plazo. Los investigadores que aprendan a trabajar con ella, a cuestionarla y a usarla con criterio probablemente serán los que le saquen más valor.
“La IA es increíblemente poderosa, pero todavía necesita juicio humano para interpretar el matiz.”
“Ya no lo pienso como humanos contra IA.”
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