Hispanic Heritage Month 2026
Executive Spotlight · Talent Development · Human Resources
No sailor ever became an expert in calm waters.
Tomás Castro grew up playing in his father's auto repair shop and trained first as a mechanic and then as a telecommunications technician, until a trainer told him he had a talent for training people and he believed it. He talks about why he has kept his own coaching practice alive through every job since 2017, where he draws the line between coaching and therapy, what really keeps a person in a company, and why the hardest thing in coaching is the coach's own ego.
Tomás Castro A.
Talent Development and Culture Consultant, Coach Tom Castro · September 29, 2026
Your first training was as an auto mechanic at ITCA, and then as a telecommunications technician at Don Bosco. Some years later you were coaching leaders and training teams. What happened between the machine and the person? Was there a moment, or someone, that made you change direction, and what does the technician you used to be still bring to the way you coach today?
I have always said that I know both sides of the coin (or both sides of the brain). The first stage of my professional life was in auto mechanics and telecommunications. It was a family inheritance: my dad owns an auto repair shop and I grew up playing there. The second part began when I had the chance to attend some soft skills trainings and do a train the trainers program. The trainer told me I had good aptitude and talent for it; I believed every word, and that was my turning point. Ever since I was little I have liked reading about personal development and psychology, I just didn't know the world of coaching and talent development. I decided to start practically from scratch and changed my professional direction, a path on which I am still learning and training.
“I have always said that I know both sides of the coin (or both sides of the brain).”
“The trainer told me I had good aptitude and talent for it; I believed every word, and that was my turning point.”
You started your own practice, Coach Tom Castro, in 2017, and you have kept it alive through every job since, at Applaudo and at EPA. Many people would have let it go once they had a steady role. Why didn't you? What did having your own name on the door protect in you, and how did it change the way you showed up inside someone else's company?
Coaching in Latin America is generally misused, because it is applied as a corrective tool and not as a way to boost talent. I want to give special mention to Applaudo and EPA, because these companies do have coaching programs focused on strengthening their leaders' skills. However, even though I was at these companies with that focus, there was an important limitation for me: I could not reach the depth I reach when I coach independently. If my coachee needs clarity to leave a company or to close a chapter in their life, as an independent coach my priority is to accompany that process. Keeping my private practice alive allowed me not to lose the focus or the passion that brought me into this world: accompanying people so they have greater clarity in their decisions, and making them more aware of their present moment so they can transform it.
“Coaching in Latin America is generally misused, because it is applied as a corrective tool and not as a way to boost talent.”
“If my coachee needs clarity to leave a company or to close a chapter in their life, as an independent coach my priority is to accompany that process.”
In 2018 you started a degree in psychology while you were already working as a coach, and today you describe your Códex Personal program as not traditional therapy, nor a quick course. Where do you draw the line between coaching and therapy, and when have you had to tell a leader, honestly, that what they needed was not coaching? What did that conversation cost you, and what did it teach you?
“You need to start a therapeutic process.” That exact sentence is what led me to study psychology. When I started out in coaching, I had no filters about whom I offered my services to. I had a case where, after about four sessions, I noticed the person left each session well, but came back to the next one the same or worse. I got curious about what was going on and discovered they had an unfinished psychiatric history. That was when I used that sentence for the first time. The metaphor I use to tell coaching and psychology apart is this: coaching is like a pill that relieves certain pains; but if the pain persists, you need an operation to go much deeper, and that is psychological therapy. Studying psychology gave me the parameters to know when to refer a patient. I can't say I have a checklist, but I do go by observable behaviors or patterns referenced in the DSM-5 or the ICD-11. That is why, in my framework, from the very first session I ask whether they have had experience with therapy and what they worked on in it. I always make clear that my work does not replace therapy and that, if I consider it appropriate, I will refer them to a health specialist.
“Coaching is like a pill that relieves certain pains; but if the pain persists, you need an operation to go much deeper, and that is psychological therapy.”
“I always make clear that my work does not replace therapy and that, if I consider it appropriate, I will refer them to a health specialist.”
At Applaudo you were the People Coach for software developers, people trained, as you once were, to solve problems with logic. Part of your job was retention, working with each person's professional and personal motivators. Tell us about a conversation with someone who was ready to leave. What did you learn about what really keeps a person in a company, and did it change how you thought about your own career decisions?
Retaining talent is an interesting challenge, especially considering that not every company makes a real effort to achieve it. Rather than talk about a specific case, or limit myself to my experience at Applaudo, I prefer to approach retention in general terms. Retention works like a negotiation that, beyond salary, rests on three important elements:
- First, company culture weighs much more than any financial benefit.
- Second, flexibility; if your company offers fully remote or hybrid work, that carries a lot of weight when you present a counteroffer.
- Third, how well do you know your direct or indirect team? A request for a raise or a more senior position may be responding to very personal issues: social pressure, a family conflict or the person's own circumstances. If you don't know the real root of their intention to leave, you are unlikely to be heard.
Having the opportunity to work on retention allowed me to reaffirm a fundamental idea: investing time and resources in culture, in processes and in getting to know people is always the best long-term investment.
“First, company culture weighs much more than any financial benefit.”
“If you don't know the real root of their intention to leave, you are unlikely to be heard.”
At Ferretería EPA you led training for the migration to SAP, the kind of change where the system is new overnight and people are expected to change with it. What does a change like that reveal about a company's culture that an ordinary day never does? And what did it show you about your own relationship with change?
I think a change of this magnitude brings out the good things a company is already doing, which usually go unnoticed or don't get enough recognition. You can be prepared for change with backups, alternative plans and previous experience, but there will always be a small percentage of chaos; that is where the greatest learning happens. No sailor ever became an expert in calm waters.
“You can be prepared for change with backups, alternative plans and previous experience, but there will always be a small percentage of chaos; that is where the greatest learning happens.”
“No sailor ever became an expert in calm waters.”
You wrote that the teams you worked with, from family businesses to corporations, shared one challenge, to train without stopping the operation and to grow without diluting the culture, and that when the culture is firm, the strategy moves forward. What is the first sign, for you, that a culture is starting to dilute, and where did you first learn to recognize it, in a company or in your own life?
In personal relationships as much as in companies, the key is communication. It has to flow both ways; otherwise it becomes purely informational and creates distance. The same thing happens in organizations: when spaces for dialogue between leaders and their people stop existing, and are replaced only by newsletters or surveys, the culture begins to dissolve. This symptom shows up, for example, when people stop attending small ceremonies such as corporate or team events. When teams are growing or going through change, it is very easy to let the daily operation or the sense of urgency steal those small rituals that keep the culture alive.
“When spaces for dialogue between leaders and their people stop existing, and are replaced only by newsletters or surveys, the culture begins to dissolve.”
“When teams are growing or going through change, it is very easy to let the daily operation or the sense of urgency steal those small rituals that keep the culture alive.”
Your work is helping leaders under pressure to order their priorities and make better decisions. Coaches are rarely asked about their own pressure. When was the last time you were the one who couldn't see clearly, and who helped you? What does that experience let you see in a client that you would not see otherwise?
I think the hardest thing in the world of coaching is dealing with ego. You come to believe you can already do it all, and that makes you rationalize too much. Your mind plays dirty: it knows how to disguise limiting patterns and it makes you fall into impostor syndrome. The last time I went to therapy was at the beginning of this month. When I notice a behavior I haven't been able to change on my own, I try to lean on fellow coaches and, every so often, I go back to my psychological therapy. I do want to highlight how important it is to have mental health routines: meditation, pranic or guided breathing, physical exercise and walks. Whether or not you work directly with people, these practices are necessary to keep a healthy mind.
“I think the hardest thing in the world of coaching is dealing with ego.”
“Whether or not you work directly with people, these practices are necessary to keep a healthy mind.”
Esta entrevista en español
Tomás Castro creció jugando en el taller automotriz de su papá y se formó primero como mecánico y después como técnico en telecomunicaciones, hasta que un formador le dijo que tenía talento para formar personas y él se lo creyó. Habla de por qué ha mantenido viva su propia práctica de coaching en cada trabajo desde 2017, de dónde traza la línea entre el coaching y la terapia, de lo que de verdad mantiene a una persona en una empresa y de por qué lo más difícil del coaching es el ego del propio coach.
Su primera formación fue como técnico en mecánica automotriz en ITCA, y después como técnico en telecomunicaciones en la Don Bosco. Algunos años más tarde ya estaba acompañando a líderes y formando equipos. ¿Qué pasó entre la máquina y la persona? ¿Hubo un momento, o alguien, que le hizo cambiar de rumbo, y qué conserva todavía del técnico que fue en la forma en que hace coaching hoy?
Siempre he dicho que tengo el conocimiento de las dos caras de la moneda (o de ambos lados del cerebro). La primera etapa de mi vida profesional fue en la mecánica automotriz y las telecomunicaciones. Fue una herencia familiar, ya que mi papá es dueño de un taller automotriz y crecí jugando allí. La segunda parte comenzó cuando tuve la oportunidad de asistir a unas capacitaciones de habilidades blandas y realizar un train the trainers. El formador me dijo que tenía buenas aptitudes y talento para eso; me lo creí todo, fue mi punto de quiebre. Desde pequeño siempre me gustó leer sobre desarrollo personal y psicología, solo que no conocía el mundo del coaching y la formación de talento. Tomé la decisión de empezar prácticamente desde cero y cambié de rumbo profesional, un camino en el que sigo aprendiendo y formándome.
“Siempre he dicho que tengo el conocimiento de las dos caras de la moneda (o de ambos lados del cerebro).”
“El formador me dijo que tenía buenas aptitudes y talento para eso; me lo creí todo, fue mi punto de quiebre.”
Fundó su propia práctica, Coach Tom Castro, en 2017, y la ha mantenido viva en cada trabajo desde entonces, en Applaudo y en EPA. Muchas personas la habrían dejado al tener un puesto estable. ¿Por qué usted no? ¿Qué protegía en usted tener su propio nombre en la puerta, y cómo cambió la manera en que se presentaba dentro de la empresa de otros?
El coaching en Latinoamérica generalmente está mal utilizado, ya que se ocupa de manera correctiva y no como un potenciador de talento. Hago una mención especial a Applaudo y EPA, ya que estas empresas sí tienen un programa de coaching enfocado en potenciar las habilidades de sus líderes. Sin embargo, aunque estuve en estas empresas con ese enfoque, había una limitante importante para mí: no podía llegar a la profundidad que alcanzo cuando hago coaching de manera independiente. Si mi coachee necesita claridad para irse de una compañía o cerrar un ciclo en su vida, como coach independiente mi prioridad es acompañar ese proceso. Mantener viva mi práctica privada me permitió no perder el foco ni la pasión por la que entré a este mundo: acompañar a las personas para que tengan mayor claridad en sus decisiones y volverlas más conscientes de su momento actual para que puedan transformarlo.
“El coaching en Latinoamérica generalmente está mal utilizado, ya que se ocupa de manera correctiva y no como un potenciador de talento.”
“Si mi coachee necesita claridad para irse de una compañía o cerrar un ciclo en su vida, como coach independiente mi prioridad es acompañar ese proceso.”
En 2018 comenzó la licenciatura en psicología cuando ya trabajaba como coach, y hoy describe su programa Códex Personal como algo que "no es terapia tradicional ni un curso rápido". ¿Dónde traza usted la línea entre el coaching y la terapia, y cuándo ha tenido que decirle a un líder, con honestidad, que lo que necesitaba no era coaching? ¿Qué le costó esa conversación y qué le enseñó?
«Necesitas iniciar un proceso terapéutico». Justamente esta frase me llevó a estudiar psicología. Cuando inicié en el coaching, no tenía filtros sobre a quiénes ofrecer mis servicios. Me tocó vivir un caso en el que, después de unas cuatro sesiones, notaba que la persona salía bien, pero a la siguiente regresaba igual o peor. Me dio curiosidad indagar qué pasaba y descubrí que tenía un historial psiquiátrico no concluido. Fue entonces cuando ocupé por primera vez esa frase. La metáfora que utilizo para diferenciar el coaching de la psicología es esta: el coaching es como una pastilla que alivia ciertos dolores; pero si el dolor persiste, necesitas una operación para ir mucho más adentro, y eso es la terapia psicológica. Estudiar psicología me dio los parámetros para saber cuándo referir a un paciente. No puedo decir que tengo un checklist, pero sí me guío por conductas o patrones observables referenciados en el DSM-5 o el CIE-11. Por eso, en mi marco de trabajo, desde la primera sesión pregunto si ya tienen experiencia con terapia y qué trataron en ella. Siempre aclaro que mi trabajo no reemplaza la terapia y que, si lo considero pertinente, los referiré con un especialista de la salud.
“El coaching es como una pastilla que alivia ciertos dolores; pero si el dolor persiste, necesitas una operación para ir mucho más adentro, y eso es la terapia psicológica.”
“Siempre aclaro que mi trabajo no reemplaza la terapia y que, si lo considero pertinente, los referiré con un especialista de la salud.”
En Applaudo fue People Coach de desarrolladores de software, personas formadas, como usted en su momento, para resolver problemas con lógica. Parte de su trabajo era la retención, considerando los "motivadores profesionales y personales" de cada persona. Cuéntenos de una conversación con alguien que estaba decidido a irse. ¿Qué aprendió sobre lo que de verdad mantiene a una persona en una empresa, y cambió eso la forma en que veía sus propias decisiones de carrera?
Retener talento es un reto interesante, sobre todo al valorar el hecho de que no todas las empresas hacen un esfuerzo real por lograrlo. Más que hablar sobre un caso específico o limitarme a la experiencia en Applaudo, prefiero abordar la retención de manera general. La retención funciona como una negociación que, más allá del salario, se basa en tres elementos importantes:
- Primero, la cultura de la empresa pesa mucho más que cualquier beneficio económico.
- Segundo, la flexibilidad; si tu empresa ofrece home office total o híbrido, es un factor de gran peso al presentar una contraoferta.
- Tercero, ¿qué tan bien conoces a tu equipo directo o indirecto? Una petición de aumento salarial o de una posición más senior puede estar respondiendo a temas muy personales: presión social, un conflicto familiar o el contexto propio de la persona. Si no conoces la verdadera raíz de su intención de salida, difícilmente serás escuchado.
Tener la oportunidad de trabajar en retención de personal me permitió reafirmar una idea fundamental: invertir tiempo y recursos en la cultura, en los procesos y en conocer a las personas es siempre la mejor inversión a largo plazo.
“Primero, la cultura de la empresa pesa mucho más que cualquier beneficio económico.”
“Si no conoces la verdadera raíz de su intención de salida, difícilmente serás escuchado.”
En Ferretería EPA coordinó la formación para la migración a SAP, el tipo de cambio en que el sistema es nuevo de un día para otro y se espera que las personas cambien con él. ¿Qué revela un cambio así sobre la cultura de una empresa que un día normal nunca muestra? ¿Y qué le mostró sobre su propia relación con el cambio?
Creo que un cambio de esta magnitud hace resaltar lo bueno que ya se hace en la empresa, pero que normalmente pasa desapercibido o no se le da la relevancia suficiente. Puedes estar preparado para el cambio con backups, planes alternativos y experiencias previas, pero siempre habrá un pequeño porcentaje de caos; ahí es donde ocurre el mayor aprendizaje. Ningún marinero se hizo experto en aguas tranquilas.
“Puedes estar preparado para el cambio con backups, planes alternativos y experiencias previas, pero siempre habrá un pequeño porcentaje de caos; ahí es donde ocurre el mayor aprendizaje.”
“Ningún marinero se hizo experto en aguas tranquilas.”
Escribió que los equipos con los que trabajó, "desde negocios familiares hasta corporaciones", compartían un desafío: formar sin detener la operación y crecer sin diluir la cultura. También escribió: "Cuando la cultura está firme, la estrategia avanza." ¿Cuál es para usted la primera señal de que una cultura empieza a diluirse, y dónde aprendió a reconocerla, en una empresa o en su propia vida?
Tanto en las relaciones personales como en las empresas, la clave está en la comunicación. Esta debe darse en ambas vías; de lo contrario, se vuelve puramente informativa y genera distanciamiento. En las organizaciones ocurre lo mismo: cuando dejan de existir espacios de diálogo entre líderes y colaboradores, y estos son reemplazados únicamente por boletines o encuestas, la cultura comienza a disolverse. Este síntoma se manifiesta, por ejemplo, en la inasistencia a pequeñas ceremonias como: eventos corporativos o de equipo. Cuando los equipos están en crecimiento o atravesando cambios, es muy fácil dejar que la operación diaria o el sentido de urgencia les roben esos pequeños rituales que mantienen viva la cultura.
“Cuando dejan de existir espacios de diálogo entre líderes y colaboradores, y estos son reemplazados únicamente por boletines o encuestas, la cultura comienza a disolverse.”
“Cuando los equipos están en crecimiento o atravesando cambios, es muy fácil dejar que la operación diaria o el sentido de urgencia les roben esos pequeños rituales que mantienen viva la cultura.”
Su trabajo es ayudar a líderes bajo presión a ordenar prioridades y tomar mejores decisiones. A los coaches casi nunca se les pregunta por su propia presión. ¿Cuándo fue la última vez que usted era quien no lograba ver con claridad, y quién le ayudó? ¿Qué le permite esa experiencia ver en un cliente que de otra forma no vería?
Creo que lo más difícil del mundo del coaching es lidiar con el ego. Llegas a creer que ya lo puedes todo y eso te hace racionalizar demasiado. Tu mente te juega sucio, sabe cómo camuflar patrones limitantes y te hace caer en el síndrome del impostor. La última vez que fui a terapia fue a inicios de este mes. Cuando noto que hay un comportamiento que no he podido cambiar por mi cuenta, trato de apoyarme en otros colegas coaches y, cada cierto tiempo, retomo mi terapia psicológica. Sí me gustaría destacar lo importante que es tener rutinas de salud mental: meditación, respiración pránica o guiada, ejercicio físico y caminatas. Trabajes o no directamente con personas, estas prácticas son necesarias para mantener una mente saludable.
“Creo que lo más difícil del mundo del coaching es lidiar con el ego.”
“Trabajes o no directamente con personas, estas prácticas son necesarias para mantener una mente saludable.”
Keep reading
Related Spotlights
I was not there because I knew everything. I was there because I knew something worth sharing.
Emma Bonilla · Managing Qualitative Research Director and AI Expert Rater, Insightly Research
Emma Bonilla spent more than a decade inside Ipsos and Kantar before leaving to build Insightly, and for years she read the breadth of her Latin American training as the thing that made her count for less. She talks about where that assumption came from, what leading people who did not report to her taught her about trust, why she became inflexible about structure the moment she started training others, and what ten minutes before a stage in San Antonio finally settled.
Delegating some work to AI can make us significantly better. Delegating our ability to think is different.
Lucas Presentacion · Head of GTM and Commercial Innovation, Kelly
Lucas Presentacion started work young, in a call center, where efficiency was never about handling a case but about resolving it. A decade of commercial strategy later he runs go-to-market at Kelly, and he still measures outreach the same way. He talks about why the first part of networking is listening, what go-to-market has in common with journalism, and the one thing he does not want anyone handing to a machine.
Culture is what leadership consistently rewards, corrects and refuses to tolerate.
Shawn Matthew Cook · Founder & Revenue Truth Architect, SMC Sales
Shawn Matthew Cook spent three decades building revenue teams at Eloqua, TrackMaven, Triblio and RollWorks before putting his own name on the door. He talks about earning the right to be believed, why you cannot hero-hire your way to a high-performing team, and what has to stay human when everyone has access to the same intelligence.